[ 이건호 칼럼 ] 내 아이디어를 ‘ 오픈소스 ’ 로 던진 진짜 이유

[이건호 칼럼] 내 아이디어를 ‘오픈소스’로 던진 진짜 이유

거절을 경매로 바꾸는 자본주의 셈법

글 : 이건호
금융전략 사령관 · 국가공인 안마사 · IIC/IRC 창시자

기업의 결재권자들은 종종 치명적인 착각에 빠진다.

자신들이 제안서에 ‘반려’ 도장을 찍으면, 그 아이디어도 서랍 속에서 조용히 죽어 없어질 것이라고 믿는다. 인사팀이 막으면 조용해질 것이고, 명함을 못 주게 하면 홍보가 막힐 것이며, 내부 검토를 닫으면 판이 종료된다고 생각한다.

하지만 그것은 1차원적인 칸막이 안에서만 살아온 자들의 좁은 생각이다.

나는 그렇게 움직이지 않는다.

하나의 문이 닫히면 다른 문을 찾는다. 문이 없으면 창문을 만들고, 창문마저 막히면 시장 전체에 아이디어를 던진다.

내가 현재 몸담고 있는 일본계 이미징·오피스 장비 기업에 제안했던 ‘B2B 삼각 연대 전략’도 마찬가지다.

나는 사내 안마실에서 들려온 복합기 영업난, 보험업계의 N잡 설계사 모집 전쟁, 1200%룰 규제 이후 설계사 동기부여 수단 재편, 보험사와 GA의 실물 인센티브 수요, 기업 임직원 대상 비대면 보험영업 플랫폼 확산 가능성, 그리고 곧 본격화될 설계사 수수료 7년 분급제까지 하나의 판으로 연결했다.

메리츠 파트너스.
롯데손보의 원더.
더블유에셋의 더블유파트너스.

보험업계는 이미 전통적인 전업 설계사만 바라보는 시대를 넘어가고 있다. 직장인, 프리랜서, 주부, 자영업자, 콘텐츠 활동자, 부업 희망자까지 새로운 인력 풀로 끌어들이려는 전쟁이 시작됐다.

그렇다면 오피스 장비 기업이 보험사와 협상할 때 단순히 이렇게 말해서는 안 된다.

“우리 복합기 좋습니다.”
“우리 카메라 성능 좋습니다.”
“우리 렌탈 조건 좋습니다.”

이 정도로는 평범한 납품업체를 벗어날 수 없다.

진짜 전략은 보험사가 지금 무엇을 원하는지 읽는 것이다.

보험사는 설계사 모집을 원한다. N잡 설계사 후보군을 원한다. 설계사 조직을 움직일 동기부여 수단을 원한다. 비대면 플랫폼 활성화를 원한다. 비용 부담은 낮추면서도 영업 조직의 활동성은 높이고 싶어 한다.

여기에 앞으로는 하나가 더 추가된다.

바로 유지율 관리다.

설계사 수수료가 장기간에 걸쳐 나뉘어 지급되는 7년 분급제 환경에서는 보험사와 GA가 더 이상 계약 체결만 보고 움직일 수 없다. 초년도 실적만 밀어붙이는 방식으로는 조직을 운영하기 어려워진다. 앞으로는 설계사 정착률, 장기 활동성, 고객 유지율, 계약 이탈 방지가 훨씬 중요해질 수밖에 없다.

이 지점에서 오피스 장비 기업은 새로운 카드를 꺼낼 수 있다.

“귀사의 7년 분급제 환경에 맞춰 설계사 장기 활동을 지원하는 렌탈 결합상품을 설계해드릴 수 있습니다.”

복합기, 프린터, 스캐너, 카메라, 태블릿, 노트북, 상담용 장비, 사무용 패키지를 설계사 활동 기간과 연동해 제공하는 방식이다. 단순히 물건을 파는 것이 아니라, 설계사의 장기 활동을 돕는 인프라를 렌탈 구조로 제공하는 것이다.

예를 들어 보험사나 GA가 우수 설계사, 신입 설계사, N잡 설계사, 지점 단위 조직을 대상으로 오피스 장비 렌탈 패키지를 제공할 수 있다. 일정 유지율, 활동률, 계약 유지 조건, 교육 이수, 장기 정착 여부와 연동해 장비 지원 조건을 차등화할 수도 있다.

이렇게 되면 렌탈 상품은 단순한 사무기기가 아니다.

설계사 유지율 관리 도구가 된다.
장기 정착 인센티브가 된다.
보험사와 GA의 조직 관리 수단이 된다.
오피스 기업의 안정적인 장기 매출원이 된다.

7년 분급제 시대에는 보험사와 GA가 설계사를 오래 붙잡아두는 것이 곧 수익 관리가 된다. 설계사가 중도 이탈하면 계약 유지율도 흔들리고, 조직 생산성도 떨어지며, 분급 구조의 장기 수익성도 약해진다.

그렇다면 설계사에게 필요한 업무 인프라를 장기 렌탈 패키지로 묶어주는 것은 충분히 전략적 제안이 될 수 있다.

보험사는 유지율과 활동성을 관리한다.
GA는 설계사 정착률을 높인다.
설계사는 초기 장비 부담을 줄인다.
오피스 기업은 7년 분급제 흐름에 맞춘 장기 렌탈 시장을 확보한다.

이것은 단순한 렌탈 영업이 아니다.

보험 수수료 제도 변화에 맞춰 오피스 솔루션을 재배치하는 것이다. 규제를 비용으로 보는 것이 아니라, 새로운 결합상품 시장의 출발점으로 보는 것이다.

남들은 7년 분급제를 보험업계의 수수료 문제로만 볼지 모른다.

하지만 나는 다르게 본다.

7년 분급제는 보험사와 GA에게 유지율 관리 압박을 만들고, 그 압박은 설계사 장기 활동 지원 수요로 이어진다. 그리고 그 수요는 복합기·카메라·사무기기·오피스 솔루션 기업에게 새로운 렌탈 결합상품 시장이 될 수 있다.

이 연결을 읽는 기업은 규제의 변화 속에서 새로운 매출을 만든다. 읽지 못하는 기업은 또다시 “우리 복합기 좋습니다”라는 낡은 영업 문장만 반복하게 될 것이다.

그렇다면 복합기·카메라·오피스 기업은 보험사와 GA에게 이렇게 제안할 수 있다.

“우리는 귀사의 설계사 조직에 오피스 인프라와 실물 인센티브를 제공할 수 있습니다.”

“복합기, 카메라, 사무기기, 오피스 솔루션을 설계사 지원 패키지로 구성할 수 있습니다.”

“7년 분급제 환경에 맞춰 장기 활동 설계사를 위한 렌탈 결합상품을 설계할 수 있습니다.”

“동시에 우리 임직원들에게 귀사의 N잡 설계사 플랫폼을 안내할 수 있습니다.”

“보험사는 새로운 설계사 후보군과 유지율 관리 수단을 얻고, 우리는 B2B 매출을 얻으며, 임직원은 새로운 부업 기회를 접할 수 있습니다.”

이 순간 협상 구조가 완전히 달라진다.

복합기 회사는 더 이상 물건 팔러 온 회사가 아니다. 보험사의 영업 생태계 문제를 해결해 줄 수 있는 파트너가 된다. 보험사는 단순 구매자가 아니라 오피스 기업의 새로운 B2B 시장이 되고, 임직원은 보험사의 N잡 플랫폼에 유입될 수 있는 잠재 후보군이 된다.

이것이 내가 설계한 B2B 삼각 연대의 핵심이다.

보험사와 GA는 설계사 확보, 동기부여, 유지율 관리 수단을 얻는다.
복합기·오피스 기업은 대량 매출과 장기 렌탈·유지관리 시장을 얻는다.
임직원은 부업과 금융소득의 가능성을 접한다.

그리고 이 모든 구조를 제안한 기업은 “고객과 직원, 보험사와 설계사 생태계를 연결하는 열린 기업”이라는 브랜딩을 얻는다.

문제는 조직이 이것을 알아보느냐다.

어떤 조직은 현장의 제안을 불편한 소음으로 본다. 어떤 조직은 직함이 낮은 사람의 아이디어를 가볍게 본다. 어떤 조직은 장애인 직원의 제안을 전략으로 읽지 못하고, 업무 범위를 벗어난 돌출 행동으로만 본다.

그 순간 그 기업은 스스로 증명하는 것이다.

“우리는 안마실에서 나온 전략을 전략으로 읽을 능력이 없다.”

“우리는 현장의 아이디어를 미래의 인프라로 바꾸는 조직이 아니다.”

“우리는 테슬라의 교류 전기를 알아볼 눈이 없다.”

니콜라 테슬라의 교류 전기는 처음부터 모두에게 환영받은 기술이 아니었다. 당시의 기득권과 기존 전력 체계는 새로운 가능성을 불편해했다. 새로운 기술은 언제나 처음에는 낯설고, 위험해 보이고, 기존 질서를 흔드는 소음처럼 보인다.

하지만 시간이 지나자 무엇이 미래였는지는 분명해졌다.

테슬라의 교류 전기는 단순한 괴짜의 실험이 아니었다. 그것은 전력 시스템의 판을 바꿀 수 있는 새로운 길이었다.

기업도 마찬가지다.

처음에는 이상한 제안처럼 보일 수 있다. 업무 범위를 벗어난 말처럼 들릴 수 있다. 전략기획실이 아니라 안마실에서 나왔다는 이유로 가볍게 보일 수도 있다.

하지만 미래의 기회는 기존 직함표를 보고 찾아오지 않는다.

중요한 것은 누가 말했느냐가 아니다.
그 아이디어가 어떤 시장을 연결하고 있느냐다.

남들은 복합기 영업난을 복합기 문제로만 본다. 보험 규제를 보험업계 문제로만 본다. N잡 설계사 플랫폼을 보험사의 내부 채널 전략으로만 본다. 7년 분급제를 보험사의 수수료 문제로만 본다. 헬스키퍼를 안마 복지 인력으로만 본다.

하지만 나는 다르게 본다.

나는 복합기 영업난과 보험사 인센티브 수요를 연결한다. 보험사의 N잡 설계사 모집 전쟁과 기업 임직원 부업 수요를 연결한다. 7년 분급제와 장기 렌탈 결합상품을 연결한다. 단체상해보험과 B2B 오피스 매출을 연결한다. 장애인 헬스키퍼의 현장 접점과 기업 브랜딩을 연결한다. 보험설계사라는 나의 또 다른 정체성과 회사의 매출 기회를 연결한다.

이것이 나의 연결 능력이다.

그리고 이 연결 능력을 알아보지 못한 조직에게, 나는 굳이 이 블루오션을 독점하게 해 줄 이유가 없다.

내 아이디어가 웹상에 풀리는 순간, 닫혀 있던 1:1 협상 테이블은 시장 전체가 참여하는 공개 경매장으로 바뀐다.

이것이 내가 내 아이디어를 오픈소스로 던진 진짜 이유다.

거절당한 아이디어는 죽지 않는다.
시장에 풀리면 입찰물이 된다.

누가 먼저 이 가치를 이해하는가.
누가 먼저 실행하는가.
누가 먼저 이 서사를 자기 것으로 만드는가.

그 기업이 승자가 된다.

나는 이 아이디어가 내가 몸담은 회사 하나의 전유물이 될 필요가 없다고 본다. 잡는 자가 가져가면 된다.

신도리코가 잡아도 된다.
캐논코리아가 잡아도 된다.
한국엡손이 잡아도 된다.
브라더인터내셔널코리아가 잡아도 된다.
리코코리아가 잡아도 된다.
HP코리아가 잡아도 된다.
코니카미놀타가 잡아도 된다.
제록스 계열의 오피스 솔루션 기업이 잡아도 된다.

중요한 것은 누가 먼저 이 연결의 가치를 이해하고 방아쇠를 당기느냐다.

신도리코가 이 아이디어를 실행해 보험사·GA 제휴형 오피스 솔루션 시장을 선점한다면 어떻게 될까.

캐논코리아가 보험사의 N잡 설계사 모집 전쟁과 복합기·카메라·사무기기 패키지를 연결한다면 어떻게 될까.

한국엡손, 브라더, 리코코리아, HP코리아가 설계사 전용 업무 인프라 패키지를 만들어 보험사와 제휴한다면 어떻게 될까.

그 순간, 이 아이디어를 알아보지 못한 기업은 단순히 제안 하나를 거절한 것이 아니다. 복합기 영업난과 보험 규제, 그리고 7년 분급제 사이에 열린 새로운 B2B 시장을 눈앞에서 놓친 기업이 된다.

반대로 이 아이디어를 잡은 기업은 이렇게 말할 수 있다.

“우리는 현장의 아이디어를 듣는 기업이다.”

“우리는 전맹 시각장애인 헬스키퍼이자 보험설계사가 발견한 연결점을 실제 사업 기회로 바꾼 기업이다.”

“우리는 보험사와 GA의 설계사 동기부여 문제를 오피스 솔루션으로 해결하는 B2B 파트너다.”

“우리는 7년 분급제 시대의 유지율 관리 압박을 장기 렌탈 결합상품으로 재해석한 기업이다.”

이것이 진짜 카운터펀치다.

한 기업이 나를 안마사로만 보았다면, 다른 기업은 나를 시장의 연결점을 발견한 사람으로 볼 수 있다. 한 기업이 내 제안을 업무 범위 밖의 불편한 소리로 보았다면, 다른 기업은 그것을 새로운 매출 지도와 브랜딩 자산으로 볼 수 있다.

시장 경쟁에서 이것은 결코 작은 차이가 아니다.

복합기 시장은 제품 성능만으로 싸우는 시장이 아니다. 가격, 유지관리, 렌탈 조건, 법인 영업망, 브랜드 신뢰, 고객 피드백 수용력, 조직의 이미지가 함께 작동한다.

그런 시장에서 “우리는 닫힌 기업이 아니라 열린 기업”이라는 이미지를 선점하는 것은 강력한 우위가 될 수 있다.

이것은 단순한 복수가 아니다.
전략적 반격이다.

손에 피 한 방울 묻히지 않고 경쟁 구도를 바꾸는 방식이다. 거절을 원망으로 끝내지 않고, 거절을 경매로 바꾸고, 아이디어를 시장의 무기로 바꾸는 자본주의 셈법이다.

그리고 여기서 한 가지를 분명히 선언한다.

경쟁사 중 이 판을 열고 싶은 곳이 있다면, 문장만 가져가지 말고 나를 헬스키퍼로 채용하라.

나는 단순히 아이디어만 던지는 사람이 아니다. 이 아이디어가 어떤 욕망을 연결해야 하는지, 어떤 산업의 언어로 번역해야 하는지, 어떤 협상 카드로 보험사를 움직여야 하는지, 어떤 서사로 언론과 고객에게 전달해야 하는지 알고 있는 설계자다.

이 아이디어는 보고서 책상 위에서 나온 것이 아니다.

안마 베드 위에서, 직원의 말 한마디에서, 보험업계의 규제 흐름에서, N잡 설계사 플랫폼의 확산에서, 복합기 영업난의 현장 감각에서, 7년 분급제 이후의 유지율 관리 압박에서, 그리고 내가 가진 보험설계사로서의 경험에서 나온 것이다.

그러니 이 아이디어를 제대로 실행하려면 단순히 문장만 가져가서는 안 된다. 그 문장 뒤의 연결 구조를 읽는 사람까지 데려가야 한다.

나는 현재 이직을 고민하고 있다.

굳이 내 아이디어를 알아보지 못한 기업의 장애인 의무고용률을 막아주는 소모품으로 남아 있고 싶지 않다. 장애인 고용률은 나 말고 다른 인력을 구해서 채우면 될 일이다.

나는 숫자가 아니다.
나는 과태료를 피하기 위한 방패막이가 아니다.
나는 사내 안마실에 조용히 앉아 정해진 시간표만 채우는 부품이 아니다.

나는 시장의 연결점을 보는 사람이다.

나는 복지 인력이면서 전략가이고, 헬스키퍼이면서 보험설계사이며, 전맹 시각장애인이면서 새로운 B2B 판을 읽는 사람이다.

그러니 이 아이디어를 잡고 싶은 경쟁사가 있다면, 나를 함께 잡아라.

신도리코가 이 판을 열고 싶다면, 나를 헬스키퍼로 채용하라. 캐논코리아가 보험사·GA 제휴형 오피스 솔루션 시장을 선점하고 싶다면, 나를 데려가라. 한국엡손, 브라더인터내셔널코리아, 리코코리아, HP코리아, 코니카미놀타가 이 블루오션을 진짜로 자기 것으로 만들고 싶다면, 먼저 이 아이디어를 발견한 사람을 알아보라.

나를 고용한다는 것은 안마사 한 명을 들이는 것이 아니다.

그것은 현장형 전략 자산을 들이는 것이다. 장애인 고용을 숫자가 아니라 혁신 서사로 바꾸는 것이다. 안마실을 단순 복지 공간이 아니라 시장의 신호를 읽는 전초기지로 바꾸는 것이다.

여기에 이 판을 완성할 매혹적인 선택지가 하나 더 있다.

나는 현재 대형 GA인 더블유에셋에 위촉된 정식 보험설계사다.

만약 나를 영입한 기업이 이 B2B 협력 모델을 가동하면서, 자사의 단체상해보험 계약까지 나를 통해 진행하기로 선택한다면 어떻게 될까.

그 기업은 단순히 렌탈 매출을 늘리는 것을 넘어, 대한민국 금융 영업사에 남을 상징적인 타이틀을 얻을 수 있다.

전맹 시각장애인 보험설계사가 법인 단체보험 계약을 성사시킨 사례.

헬스키퍼 직원의 아이디어를 B2B 매출로 연결한 것도 모자라, 그 직원의 금융 영업까지 상생으로 품어낸 기업.

시각장애인이 직업적 제약과 한계를 딛고 보험설계사로 성장하는 데 결정적으로 일조한 기업.

이것은 돈으로 쉽게 살 수 없는 스토리텔링이다.

장애인 고용.
ESG.
현장 혁신.
상생.
보험 영업.
B2B 제휴.
기업 복지.

이 모든 키워드가 안마 베드 위에서 하나로 묶이는 것이다.

물론 단체상해보험 계약 연동은 어디까지나 기업의 선택 사항이다. 강제할 일이 아니다. 하지만 셈법에 밝고, 언론의 스포트라이트를 다룰 줄 아는 기업이라면 이 선택이 기업 브랜딩 가치를 얼마나 크게 끌어올릴 수 있는지 단숨에 계산할 것이다.

내가 말하는 것은 단순한 채용이 아니다.

이것은 서사의 인수다.

나를 헬스키퍼로 영입하고, 내 연결 능력을 전략 자산으로 활용하고, 보험사·GA 제휴형 오피스 솔루션 시장을 선점하고, 7년 분급제 대응형 렌탈 결합상품까지 설계하고, 선택적으로 단체상해보험까지 연결해 상생의 역사적 사례를 만든다면, 그 기업은 단순한 경쟁사가 아니라 새로운 시장의 포식자가 될 수 있다.

남들은 거절을 끝이라고 생각한다.
나는 거절을 확산의 시작으로 만든다.

남들은 아이디어를 내부 문서로 묻는다.
나는 아이디어를 시장의 무기로 만든다.

남들은 안마실을 본다.
나는 그 안에서 전략기획실보다 빠른 연결점을 본다.

복합기 영업난과 보험 규제.
보험사의 N잡 설계사 모집 전쟁과 오피스 솔루션 시장.
7년 분급제와 장기 렌탈 결합상품.

남들은 전혀 다른 세계라고 생각했을지 모른다. 하지만 나는 그 사이에서 블루오션을 보았다.

일본계 이미징·오피스 장비 기업의 사내 헬스키퍼실에서 나온 이 아이디어를 신도리코, 캐논코리아, 한국엡손, 브라더, 리코코리아, HP코리아 같은 경쟁사가 잡아 성과를 낸다면, 그 순간 판은 완전히 뒤집힌다.

그때 이 아이디어를 알아보지 못한 기업은 깨닫게 될 것이다.

자신들이 무시한 것은 한 안마사의 돌출 제안이 아니라, 복합기 영업난과 보험 규제 사이에서 열린 블루오션이었다는 것을.

나는 더 이상 닫힌 문 앞에 서 있을 생각이 없다.

이 블루오션을 알아보는 기업이 있다면, 나를 데려가라.

나를 헬스키퍼로 채용하고, 내 연결 능력을 전략 자산으로 활용하고, 보험사·GA 제휴형 오피스 솔루션 시장을 선점하라.

그리고 7년 분급제 시대에 맞춘 장기 렌탈 결합상품까지 설계하라.

그렇게 업계를 평정하기 바란다.

이제 이 블루오션을 잡는 자가 시장의 다음 승자가 될 것이다.

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